趙衛紅

随着大數據、雲計算、人工智能、物聯網等新一代信息技術的迅速發展，企業所面臨的外部環境極為複雜和不确定，敏捷性已成為企業謀求生存和發展的關鍵。企業紛紛通過經營單位化小、經營權和決策過程下放給員工等方式來提升自身靈敏度以适應高度動态化的環境，并湧現了華為“班長的戰争”、百度“小團隊組織”、韓都衣舍“産品小組”、海爾“員工創客”等參與式管理新模式。與此同時，新一代信息技術也為參與式管理的發展提供了新的平台和載體，企業内外部信息能夠以極低的成本迅速傳遞到每一位員工，極大降低了企業與員工之間的信息不對稱，提高了員工參與管理的可能性，“網絡協商民主”、“雲聽會”等參與式管理新模式也應運而生。其次，成長于新一代信息技術迅速發展時期的新生代員工具有新時代的工作價值觀特征，更加注重工作自主和工作意義、追求平等和公平、漠視權威（Twenge et al.，2010；Shri，2011），企業難以用傳統的管理方式加以激勵或約束。鑒于此，在新一代信息技術發展背景下，參與式管理作為企業管理變革的主要方向成為實踐界關注的焦點。

縱觀參與式管理的理論研究可知，參與式管理能夠釋放人力資源活力進而提升企業的競争力和環境适應性（Song & Gu et al.，2020；Wood & Ogbonnaya，2018），且研究者基于社會交換理論、資源基礎觀等理論的解釋邏輯，對其影響的過程機制進行了廣泛的探讨（李燕萍等，2020；葉曉倩等，2020；胡恩華等，2019；于桂蘭等，2019；張柏楠和徐世勇，2019；陳明淑和周帥，2018；劉薇和向姝婷，2018；陳萬思等，2016；Tremblay，2019；Li & Wang et al.，2018）。然而，參與式管理積極效應的發揮并非必然，有研究表明參與式管理對績效或滿意度的影響并不确定，甚至可能造成因工作關系調整導緻滿意度下降、過度疲勞、工作生活不平衡等負面影響（Oppenauer & Van，2018；Mohr & Zoghi，2008；Lanaj et al.，2013；孫健敏和王宏蕾，2016；張昊民等，2015）。因此，理論研究表明參與式管理的影響結果尚存在争議，有待于進一步探讨這其中的條件和機制。

事實上，參與式管理的各種形式（包括以高參與管理為代表的直接參與、以工會實踐為代表的間接參與、以員工持股為其代表的經濟參與等）之間可能存在彼此間的相互作用，進而對其作用結果産生平衡效應或互補效應。Arando et al（2015）提出交叉使用多種參與形式的企業在生産率和産品質量方面優于僅有單一參與形式的企業。Pohler & Luchak（2014）基于加拿大的全國性樣本，驗證了高參與工作實踐與工會實踐之間存在互補關系。Pendleton & Robinson（2010）基于英國工作場所雇傭關系調查，驗證了員工持股計劃與參與決策制定相互補充能夠對生産率帶來更積極的影響。Jones et al.（2017）認為決策參與與經濟參與相結合能夠降低管理道德風險，避免參與決策帶來的推卸責任、搭便車等問題。

與此同時，參與式管理在實施過程中由于受到勞動關系氛圍、領導者風格、信息化程度等諸多因素的影響，員工的主觀體驗往往與制度設計的初衷不一緻。已有研究發現管理者報告的與員工感知的參與式管理往往存在很大差異，這使得參與式管理與其作用結果的因果關系變得更加複雜（Delery & Shaw，2001；Mohr & Zoghi，2008）。有研究提出組織中實際執行的人力資源管理實踐影響員工的主觀體驗，進而影響組織效能（Peccei & Van De Voorde，2019；Martinaityte et al.，2019），員工對其所經曆的人力資源實踐背後動機的感知（激勵或壓力）或歸因（承諾或控制）影響人力資源實踐的作用效果（Nishii et al.，2008）。

綜上所述，在外部環境複雜多變、員工工作訴求變化等多重壓力之下，參與式管理已然成為實踐界追捧的“管理法寶”，企業期望通過加強參與式管理進而提升其敏捷性和環境适應性。然而，參與式管理積極效應的發揮并非必然，這取決于“制度設計”和“實施過程”兩個方面的條件和機制。首先，在制度設計方面，企業需要關注參與式管理各種形式之間的相互關系，及其所産生的平衡效應或互補效應，不同形式的組合類型可能導緻不一樣的作用結果。其次，在實施過程方面，企業也需要考慮勞動關系氛圍、領導者風格、信息化程度等諸多因素對員工主觀體驗的影響，因為員工主觀體驗是介于參與式管理與作用結果之間的橋梁，參與式管理産生預期作用的重要前提是要被員工正确地感知和歸因。